Контроллинг как элемент эффективного управления банком
Страница 1

Любой коммерческий банк на сегодняшний день ставит своей целью создание банковских продуктов. Объем продаж, доля рынка, показатели качества продукции и прочее – не более как параметры, существенно влияющие на интенсивность предлагаемых продуктов.

Все они, так или иначе, определяют итоговые показатели бизнеса, чистый денежный поток, капитализацию. И если менеджмент компании не знает или не умеет пересчитать частные показатели в показатели бизнеса, то это можно считать провалом. [17; с.31].

В последние годы многие коммерческие банки в качестве базовой концепции управления принимают концепцию контроллинга. При этом контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления. Он не только обеспечивает менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решений, но и определяет ключевые показатели объектов управления для планирования и контроля. То есть определяет конструкцию планирования и контроля (учета и анализа).

В основу стратегического управления банком закладывается моделирование его деятельности и использование моделей для формирования планов, корректировки планируемых действий как в стратегическом, так и в тактическом планах.

Моделирование – это необходимый элемент управления. Для того чтобы управлять, нужно достаточно детально представлять образ объекта управления. Моделирование для целей управления – это разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах описывает объект управления. Вырвать его из цепочки управленческих действий, не разрушив ее, невозможно. [13; с.31].

Совокупность действий, с помощью которой осуществляется моделирование объекта управления, является планирование. Любые действия вне плана неэффективны по определению. В процессе планирования производится сведение всех натуральных показателей в стоимостные. Будучи “оцифрованы” в стоимостной форме, показатели плана складываются в систему показателей результативности деятельности банка и всех его структурных единиц. [19; с.3].

В каждом банке создается своя модель бизнеса. Такая модель является инструментом для оценки плановых решений: стратегических (на основе стратегических программ развития), годовых, оперативных (ежеквартальных, ежемесячных). Она же используется для оценки состояния и перспектив (последствий принимаемых или принятых, реализованных) решений. Модель позволяет принимать и реализовывать обоснованные решения, понимая их последствия, а также контролировать выполнение принятых решений.

Основными элементами системы управления, в основе которой заложены принципы моделирования бизнеса, являются:

ü система распределения полномочий по принятию решений по центрам ответственности;

ü инструмент, позволяющий проводить оценку управленческих решений на их последствия, то есть финансово-экономическая модель (по своей форме она представляет собой совокупность балансовых уравнений, построенных в соответствии с правилами бухгалтерского учета). [13; с.31].

В подготовке управленческих решений принимают участие специалисты, которых можно условно объединить в две группы. Первая группа – лица, принимающие решения (ЛПР): собственники, акционеры, топ-менеджеры. Вторая – функциональные специалисты, участвующие в подготовке и реализации управленческих решений экономисты, финансисты, маркетологи, проектные менеджеры и др. Все чаще на российских предприятиях и в банках появляются новые специалисты – контроллеры, выступающие профессиональными помощниками менеджеров в области подготовки и принятия управленческих решений. Из-за того, что в процессе управления принимают участие большое количество специалистов каждому контролеру нужна простая и понятная «концептуальная карта», на которой проведена четкая граница между “территориями”, занимаемыми им и его коллегами-управленцами. Такую карту можно использовать как концептуальную схему при обосновании необходимости создания службы контроллинга.

«Пространство» контроллинга или его «систему координат» можно определить по двум измерениям: 1) количественному или объемному – мере системной сложности задач управления, и 2) качественному – глубине проработки вариантов управленческих решений.

1) Потребность в контроллерах возникает обычно там, где задачи управления становятся настолько сложными, что лицо, принимающее решение, начинает осознавать недостаток собственных знаний, коммерческой интуиции и чутья, а также знаний «локальных» специалистов для подготовки и принятия правильных управленческих решений. Сложность задач управления в общем случае увеличивается с ростом размера банка, возрастанием сложности его организационной структуры. Практическая необходимость в появлении контроллера возникает в крупных банках.

2) По глубине проработки управленческих решений можно выделить, по крайней мере, три уровня: интуитивный, экспертный и аналитический. [17; с.31].

Страницы: 1 2 3 4

Новое на сайте

Банковские услуги

В настоящее время коммерческие банки борются за качество предоставляемых услуг клиентам. Именно повышение качества обслуживания при осуществлении операций в течение одного операционного дня является одним из главных критериев выбора банка частным лицом.